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蚂蚁金服总裁胡晓明:企业里最难管的不是员工,而是CEO自己

2019-11-08 19:15:30

在当今技术变革的浪潮中,传统企业和互联网公司都不可避免地卷入其中。技术创新和数据革命已经成为企业家口中的高频词汇,但每个人仍然不知道如何去做。

近日,阿里巴巴合伙人兼蚂蚁金服总裁胡小明(华明:孙权)分享了他对“技术与数据”在湖滨课堂战略落地的想法。

孙权于2005年加入阿里,并担任蚂蚁金服首席风险官。他于2014年被调任为阿里云总裁。2018年11月,他再次回到蚂蚁金融担任总裁。此后,他见证了阿里云和蚂蚁金服的许多技术和数据战略演变。

以下是摘录:

我坚信互联网。我一直相信互联网只改变了人类社会20%,其余80%还没有开始。然而,互联网最显著的一点是它已经产生了大量的数据。未来,技术和数据将在企业的组织形式、战略形式乃至整个生态系统的建设中发挥至关重要的作用。

此外,技术和数据将是数字经济时代最大的创新机会。

作为企业的第一位,您应该专注于思考如何确保技术和数据策略得到实施,而不是停留在思考层面。

01

“一年,三年,十年”

如今,许多初创公司的首席执行官在战略制定上花费了大量时间,但战略实际上是30%的战略加上70%的战术。

没有目标就不可能实施战略。永远不要在舞台上说一件事,在舞台上做另一件事。职位1必须设定一个好的时间表、负责人和目标。

在制定战略时,可以遵循一个原则:一年、三年和十年,以确保在企业发展的短期、中期和长期有一个明确的战略和思路。

“干一年”是公司管理层的事情。“思考三年”是你的腰部管理人员应该做的事情,以观察这个行业发生了什么变化。“十年观察”主要是对第一的长期考虑。马老师做得更多的是“十年观察”。

在制定具体战略的过程中,职位1应该学会设定一个三年目标,这是我每年都会做的事情。今年年初,我为蚂蚁金服设定了三年目标,这是“战争”的必备条件。它可以促使你一步一步地思考如何推进下一年和下一年的战略,并让下面的人知道方向。因此,明年我还将制定一个三年滚动战略。

以阿里云为例,它是一家技术驱动型公司,而不是商业驱动型公司,所以以前没有人实现过这个目标。

我去了那里后,做了一个调整。不管你是写程序还是做架构,你都必须有特定的目标。当目标明确时,每个人都会尽可能多地考虑如何将技术转化为商业,而不仅仅是专注于技术。

当阿里云每年设定目标时,每个人都来和我讨价还价。如果目标高或低,我不会和他们讨价还价。一般来说,他们想知道竞争对手的状况。阿里云当时的对手是亚马逊。

因此,我将打破三年目标,每年设定一个分阶段目标,以缩小与竞争对手的差距。

职位1设定了一个三年的目标,然后将它分配给每一行,并分别声明,这样策略就不会只是口头说说。

02

Kpi是核心

目标确定后,必须有匹配的kpi。

我一直认为kpi是整个组织的保证和技术战略实施的核心要素。很少有人像我一样重视关键绩效指标。即使每个人都说kpi不是唯一的理论,我仍然坚信kpi是核心。

当企业设定目标时,组织和人员肯定会聚在一起,基本上kpi可以每年完成。为什么?

这并不是因为我们非常聪明,而是当kpi作为一个组织的战略被默默地引用和确定时,组织资源会随时围绕kpi波动。关键绩效指标与价值和价格的关系是真理,最终达到目标。这也是设定年度kpi的重要性。

当然,设置kpi必须是一个游戏过程,有人会和你讨价还价。

如何确保没有讨价还价?

你必须让他看到距离在哪里,他和对手之间的差距,以及取代传统产业的可能性。当你清楚地告诉每个人所有这些事情时,许多人会更容易接受设定的kpi,不会有那么多反应。

03

克服惰性和冷漠

对于一个企业来说,最难管理的不是员工,也不是董事或副总裁,而是排名第一的他自己。

当一个企业上坡顺风时,你面临的最大挑战一定不是中层管理人员,而是企业的第一位。也许你自己不这么认为,有时你故意选择忽略它,但是第1位开始慢慢变得不活跃。

最让我感动的事情之一是马老师一直在为我们树立榜样。

在我加入阿里的那些年里,我亲眼目睹了他将工作和生活完全融为一体。毫不夸张地说,阿里最勤奋的人是马老师。他每天花12到14小时工作。这种对工作的热情一直鼓励着我们。

企业的第一位也存在着漠不关心的问题。

当企业逐渐步入正轨时,职位1将逐渐失去推动变革和创新的热情,对许多事情变得漠不关心。当你发现企业里有人不能动时,你就放手,不要动。当你发现某样东西不能向前推进并且被阻挡时,你会慢慢放弃。

这对企业来说太可怕了。一旦排名第一的地位变得无动于衷,企业的发展就很难再有任何突破。

因此,在实际战略实施层面,企业发展面临的最大挑战是管理者自身。随着财富的积累、业务的扩张和影响力的增加,位置1必须提醒自己克服惰性和冷漠。

我认为关注自己的一举一动比阅读许多管理书籍要好。

职位1的每一个变动都会直接决定你的公司是什么样的,并影响你的管理层和员工的行为。作为一个企业的领导者,你应该对内部和外部环境保持长期的观察和感知,并学会未雨绸缪。你不能因为企业发展顺利就放松对市场的警惕。

04

不可能是甩手掌柜

在实施“技能与数字”战略的过程中,企业的第一位应该站在前面,处理过程中的一些细节。

我在周末花很多时间和同事举行电话会议,以确定重要的工作内容。但是当电话会议太多的时候,我会在养成习惯后退出。只有这样,我才能保证公司制定的重要项目能够得到很好的实施。

基本上,90%的排名第一的职位是在做出决定后留下来的,让下面的人来完成目标。然而,正是在许多重大变革的时候,执行者没有权利分配资源。一旦面临挑战,他就无法将资源集中在公司层面,仍然需要第一的位置来“帮助他上马,载他一程”

因此,在许多项目中,我经常跟踪4-5周。我不会让下面的人做这件事,直到这个项目在正确的轨道上运行。我必须在早期赋予团队权力,尤其是“技术和数字”的改变在许多公司是一个棘手的问题。1号会放弃,直到做出决定。你需要解决组织、人才和资源配置的问题。

大多数时候,下列人员即使获得授权也可能无法成功,因为他们没有你的领导和决策权,他们的能力可能只有你的20%到30%。两者扮演的角色完全不同。此外,执行者还必须弄清楚你的态度和观点是什么,执行过程中的力量会被削弱。

因此,如果要进行“技能计数”转换,位置1必须向前推进。

然而,应该记住,并不是所有的项目都是“上马,搭车”,所以你的时间根本无法分配。重要的是,通过这种方式,一些功能性的东西应该被沉淀并转化为组织本身的能力。否则,没有办法维持下去,位置1只会越来越累。

05

首席技术官的角色已经改变

我听到许多企业家说,找到合适的首席执行官更容易,但找到完全合格的首席技术官比爬梯子更难。许多人并不完全清楚首席技术官在企业发展过程中应该扮演的角色。首席技术官的角色和职能与以前相比确实发生了很大变化。

今天,有两件事正在改变中国的“技术创新”:

一个是开源软件。开源软件使企业能够在技术软件系统中快速升级。亚马逊、谷歌、阿里巴巴和腾讯都是开源社区中最重要的技术贡献者。

第二,云计算公司。例如,亚马逊、微软、谷歌和阿里云可以将其产品扩展到公共云来提供服务。

这两个系统对于整个“技能数”的创新具有非常快的迭代速度,从而改变了首席技术官的定位。

原来首席技术官是闭环的,其主要工作是通过各方采购来满足企业的信息技术需求,是一个相对简单的技术领导者。这个职位也不是企业的必要选择。一般来说,只有互联网公司会设立这个职位。

然而,今天首席技术官的角色已经发生了根本性的变化。它需要做的是组织资源,帮助企业完成“技能”的创新和迭代。

不仅如此,企业之间的许多“技能”差距可以通过全球市场来弥补。你不能在阿里云网上买到,但是你可以在亚马逊网上买到。

因此,首席技术官还需要对“技能”和市场敏锐度有更深刻的理解。

当然,在此基础上,我们必须再往下看一层。cto不仅像技术资源组织者一样简单,而且学会从技术资源中看到数据资源,更重要的是,从“技术数字”中看到业务。

与此同时,我也同意一些学生提到的:首席技术官的职能正在经历裂变。

Cto不再只关注底层的基本“技能”,还关注业务运营和“技能”之间的关系。Cto也变成了“1 n”,它的功能可以分解成其他职位,从一个人到几个人。Cto还需要在“1 n”中查看一些横向的“技能数字”,但是在纵向的“技能数字”中,它必须以业务本身的快速响应为核心来满足创新的可能性。

在过去,首席技术官只关注“技能数字”供应的有效性。今天,除了看“技术技能”供应的有效性之外,我们还必须看“技术技能”供应的有效性。我们需要满足前台的产品创新,并知道需要多长时间来完成“技术技能”的迭代和开发。这些都是cto在转换角色后的考虑因素。

06

如何衡量合格的首席技术官

有些人认为一个不懂业务的人也可以成为首席技术官。只要他配备了几个懂得“技术技能”的助手,一个小团队就能实现首席技术官的角色。我从来不这么认为。

没有商业思维,首席技术官无法理解“技术技能”。如果是这样,一定有问题。

除了专业掌握“技术技能”、业务理解和必要的业务思维之外,首席技术官实际上还需要组织领导。

很难找到合适的首席技术官。

在这方面,马云的策略非常有趣。他过去常说首席财务官不可以是首席执行官,会有问题,但现在阿里系统中有两位首席执行官都是首席财务官出身,一位是小窑子,另一位是荆先东,他们都做得很好。我以前学过金融,但后来我也鼓起勇气当了四五年阿里云的总裁。亚马逊总裁原本是平台上一个图书频道的总经理,但没人能否认他让亚马逊非常成功。

我想用这些例子来说明的是,今天许多公司都在跨越国界。对于有“技术技能”背景的人来说,首席技术官并不总是可能的。其他职位的人也可以这样做。不要对企业施加限制。

一些首席执行官坚持认为,必须从外部找到一个好的首席技术官。在我看来,这个想法不太正确。cto最好是从内部产生的,应该能促进年轻人的发展。

想象一下,如果我15年前没有来到蚂蚁金服并仍在银行工作,当一家城市银行的行长会更好。我不可能在阿里平台上承担这么大的责任。正是这个时代给了我们快速成长的机会,而不是因为我有多优秀。

因此,我一直坚持优秀的人才必须来自公司内部,而不是外部,因为只有这样的人才是最适合公司文化的,他们忠于公司,理解公司的横向战略和纵向策略。

资料来源:湖滨大学

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